Innovation & Leadership in Business.
My conversation with Christian and Ina on the Unleash People Podcast
Every major company has an innovation program. Most of them produce very little. Not because the people inside those companies lack creativity, and not because the technology isn't available. After 15 years of working with large organisations on exactly this problem, I keep arriving at the same conclusion: innovation stalls because the culture and the incentive structure work directly against it.
I have worked at the intersection of organisational design and innovation with companies including IKEA and Airbus. And what I see, consistently, is that innovation is not a technology problem. It is a human one.
You Get What You Measure
The fastest way to kill innovation inside a company is to measure leadership teams purely on margin and cost reduction. When financial performance is the only KPI that matters, no rational leader is going to invest time or political capital on an idea that might not pay out for two years.
I pointed to a recent example from Facebook during our conversation, where the company began measuring employee AI adoption by tracking the volume of AI tokens each employee used. The intention was to drive genuine usage across the organisation. What happened instead was that employees who had no interest in the tool built background bots to burn the tokens without ever actually engaging with the technology. The metric was gamed almost immediately.
This is what happens when measurement is disconnected from meaning. As an organisation, you need to translate your innovation goals into actions that are trackable at every level of leadership, not just as an annual survey item, but as a consistent thread inside weekly and fortnightly conversations between managers and their teams.
The Organisational Immune System
One of the things I find myself explaining most often is that every company has an immune system that works against its own future. Staying in the present feels safe. The business is running, people are familiar with the processes, and disruption causes friction. So the organisation naturally resists it.
This immune system is not malicious. It is structural. A single middle management layer that has always done things a particular way can block an entire stream of innovation from reaching the teams below, even when both senior leadership and frontline employees are aligned and motivated.
The solution is not to mandate innovation from the top with vague directives and no framework. It is to build innovation as a genuine structural element inside company culture, defining what it means for that specific organisation, cascading it through every leadership level, and creating the space for people to actually work on it.
When I was at IKEA, I worked on a project exploring whether the entire retail business model could be inverted, where customers would pay an entry fee to visit a store and receive the furniture itself at no cost. Ideas like that can only be developed at the edge of an organisation, away from the core operations and the scrutiny of a board focused on quarterly cashflow. I call this scaling from the edge, and it is a discipline, not an accident.
What AI Is Actually Changing About Leadership
The arrival of AI is accelerating this conversation in ways I find genuinely fascinating. As AI increasingly handles task management, scheduling, reporting, and process coordination, the remaining value of a human leader shifts sharply toward the relational and developmental.
Empathy. Building people. Creating the conditions for others to do their best work. These are the capabilities that AI cannot replicate, and they are also the capabilities that most corporate leadership development programs treat as secondary.
But there is a critical gap emerging right now that I see across almost every organisation I work with. Leaders are being handed mandates to drive AI adoption across their teams without having spent enough time understanding the technology themselves. When a team member presents their AI-driven workflow in a weekly meeting, a leader who has not engaged with the tools personally has no real ability to evaluate whether the work is heading in the right direction. That is not a technology gap. It is a self-leadership gap.
Leaders do not need to become AI engineers. They need enough working knowledge to ask the right questions and make informed judgements. That baseline literacy is the responsibility of the individual leader before it is the responsibility of the organisation.
HR at the Decision Table
Another consistent barrier to systemic innovation is the position of HR inside strategic conversations. HR leaders frequently hold substantial knowledge about organisational health, talent capability, and people risk. But that knowledge often does not reach the rooms where decisions are made, because HR has not built the credibility to sit at those tables.
The path to that seat is not political. It is linguistic. When HR leaders learn to speak the same language as CFOs and CEOs, when they bring a data-backed case instead of a belief-backed argument, the conversation changes. Describing a retention risk that will cost the organisation 30 percent of its workforce within 12 months, and then attaching a revenue figure to that number, is a different kind of contribution than describing the same problem in engagement survey language.
Once that credibility is established, something interesting happens. It becomes easier to reintroduce the human elements: the emotional dynamics inside leadership teams, the importance of conflict space, the things that data alone cannot measure but that HR professionals are uniquely positioned to see.
Human Innovation
I describe my overall framework with two words: Human Innovation. The premise is straightforward. When a company leads its innovation strategy with technology, it ends up in a conversation about tools, platforms, and adoption rates. When it leads with the human being, the organisation asks different questions entirely.
What kind of culture allows people to take risks? What does leadership need to look like so that ideas can surface from anywhere in the organisation? How do we develop people so that they are capable of contributing to something genuinely new?
Those questions produce a different kind of company. And in a period where the technology available to every competitor is increasingly the same, the organisations that answer them well are the ones that will still be operating in ten years.
That is what I mean when I say innovation is a human problem. Not because technology doesn't matter, but because the organisations that get this right always start with the person before they start with the tool.
This episode was originally published on the Unleash People Podcast.
Links to the Podcast:
Links to the Host:
Podcast description from the Host:
Episode Summary
Welcome to a new episode of The UnleashPeople Podcast! In this episode, hosts Ina and Christian sit down with innovation expert Jens Heitland to uncover why traditional approaches to corporate innovation often fall short. Delving into Jens's concept of "Human Innovation," the conversation reveals that true organizational progress is less about adopting the latest technology and entirely about fostering the right corporate culture and leadership.
The trio discusses why forced initiatives like "Research Fridays" rarely work without genuine freedom, and how an organization's internal "immune system" naturally fights against the stress of new, disruptive ideas. Furthermore, they explore the future impact of AI on management, highlighting that as technology takes over administrative tasks, the role of a leader must shift toward empathy, conflict resolution, and human development.
Finally, the episode offers a critical look at the HR sector, challenging HR professionals to learn the language of the C-suite by using data and business metrics to secure a strategic seat at the decision-making table. Whether you are a CEO, a first-time manager, or an HR professional, this episode will challenge you to rethink how you give space to both leadership and innovation.
5 Key Takeaways
1. Innovation is a Human Challenge, Not Just a Technological One: Companies often fail to innovate because they focus heavily on technology while ignoring their culture. "Human Innovation" puts people at the forefront, recognizing that true innovation is driven by an empowering culture and strong leadership.
2. You Get What You Measure: Innovation will stagnate if a company's leadership only measures and rewards cost-cutting or high margins. Goals and incentives must actively align with innovative practices, just as organizations are now exploring ways to measure and encourage AI adoption among employees.
3. AI Will Elevate the Need for Empathetic Leadership: As AI increasingly automates standard task management and administrative duties, the unique value of human leaders will shift. Future leadership will rely entirely on empathy, personnel development, and navigating emotional team dynamics.
4. HR Must Speak the Language of Business: To earn a strategic "seat at the table" and drive real organizational change, HR professionals must communicate using the data, numbers, and financial language understood by CEOs and CFOs.
5. Innovation and Leadership Require Dedicated Space: True innovation cannot be forced on command (such as during a mandatory "Research Friday") when employees are already exhausted by their daily workloads. Leaders must actively create and protect the space and freedom necessary for ideas to grow and for genuine team building to occur.
Transcript:
Jens Heitland über 'Human Innovation' und Unternehmenskultur
Herzlich Willkommen zum The Unleash People Podcast, dem Podcast für alle, die HR und Talent Acquisition strategisch denken. Wir, Ina und Christian, liefern euch gemeinsam mit Expertinnen und Experten regelmäßig frische Insights, die euch und euer Unternehmen voranbringen.
Heute sprechen wir mit Jens Heitland, CEO der Heitland Media Group und einem Experten für Innovation, genau darüber: Wie bringe ich Innovation und Führung im Unternehmenskontext zusammen?
Herzlich Willkommen zu einer neuen Folge des The Unleash People Podcast. Heute haben wir einen speziellen Gast mit dabei: den Jens. Den kenne ich schon sehr, sehr lange und ich mache auch immer wieder verrückte Sachen mit Jens. Jetzt haben wir es endlich geschafft, dass wir uns mal zum Podcast treffen und über ein doch sehr interessantes Thema sprechen, das jetzt mal im weitesten Sinne mit Innovation zu überschreiben ist. Da will ich doch gleich mal mit der ersten Frage loslegen. Jens, was ist denn Innovation für dich? Was bedeutet Innovation im Unternehmenskontext für dich?
Jens Heitland: Ja, freut mich erstmal, da zu sein, dass wir es endlich geschafft haben. Das ist einer der wenigen Podcasts, die ich auf Deutsch mache. Zu deiner Frage: Innovation ist für mich unterteilt in verschiedene Themen. Du hast einmal die Produktinnovation und die üblichen Darstellungen. Ich fokussiere mich natürlich auf Organisationen und wie das in Organisationen läuft. Was ich da gemerkt habe über die letzten 15 Jahre, ist, dass Innovation eigentlich wirklich ein Human-Thema iszt. Also, wie schaffen Organisationen es, die Leute innerhalb des Unternehmens innovativ arbeiten zu lassen?
Das hört sich einfach an, ist aber nicht so einfach. Wir haben eben über KI gesprochen und die technologische Entwicklung, die gerade in allen Unternehmen oder weltweit passiert. Aber die Adoption innerhalb des Unternehmens ist nicht so einfach und das ist im Endeffekt dann immer ein politisches Thema, wo du Führungskräfte hast. Die Unternehmenskultur spielt da mit rein. Was ich faszinierend finde, iszt: Wie macht man das als Unternehmen, dass diese Sachen auch wirklich vorangetrieben und genutzt werden – für den Einzelnen, aber auch für das Unternehmen, um erfolgreich zu sein? Innovation in dem Kontext ist für mich wirklich: Wie schafft man das kontinuierlich?
Wir kennen die Stories von Nokia und von anderen, die tolle Ideen hatten, aber heute nicht mehr existieren oder zumindest nicht mehr in dem Sinne. Im Endeffekt, was ich über die letzten 15 Jahre erfahren habe, ist das alles unternehmenskultur- und führungsabhängig und nicht technologieabhängig. Technologie kann jeder. Aber wenn du ein Unternehmen hast mit 20.000 oder 150.000 Mitarbeitern, die alle dahinterzukriegen, alle zu inspirieren und auch eine Kultur zu schaffen, die ihnen das ermöglicht, damit sie Sachen machen und nicht einfach dastehen und sagen: „Ja, weier haben das schon immer so gemacht, warum sollen wir das denn jetzt anders machen?“ So würde ich Innovation definieren in meinem Konzept.
Warum Innovation oft an fehlendem Freiraum und Messgrößen scheitert
Christian: Und du hast das gerade so schön gesagt: Es klingt so leicht. Wenn ich jetzt so zurückdenke in meine Karriere und an unterschiedliche Firmen, da gab es immer irgendwelche Innovationsprogramme, Vorschlagswesen, so im richtig schönen deutschen Mittelstandsbetrieb. Ich habe es aber noch nie gesehen, dass es so richtig gut funktioniert mit dem Wachstum. Ich würde am ehesten sagen, wo ich es gesehen habe, war bei Amazon. Da wurde es ganz gut vorangetrieben mit einer relativ einfachen Möglichkeit, Ideen einzureichen.
Auch da ist es dann mit dem Wachstum immer so ein bisschen weniger geworden, gefühlt, weil man in seinem Trott drin ist. Man hat sowieso so viel zu tun. Das höre ich auch immer mal wieder von Führungskräften: „Ja, ich würde ja gerne proaktiv, ich würde ja gerne innovativ sein, aber ich habe den Raum dafür gar nicht.“ Hast du schon mal ein Konstrukt gesehen, wo es wirklich gut funktioniert?
Jens Heitland: Das Wichtigste dabei ist wirklich zu gucken: Wie schaffe ich die Incentives? Die Sachen, woran du wirklich gemessen wirst als Führungskraft, da hinzukriegen. Im Endeffekt kriegst du das, was du misst. Wenn die Führungsetage sagt, wir fokussieren uns auf Cost-Cutting und alles muss Marge bringen, dann wird keiner irgendwie Innovationen von alleine machen. Was ich in Unternehmen gesehen habe, was wirklich gut funktioniert, ist, wenn du es von ganz oben anfängst. Wenn du guckst, dass Innovation nicht als Fashion-Wort genutzt wird, sondern wirklich als Strukturelement, wo du sagst: „Okay, was heißt das für uns als Firma?“ Und dann übersetzt du das in Aktionen, die auch messbar sind im Unternehmen.
Das sind die Unternehmen – zum Beispiel mit Airbus, das ist schon ganz lange her, und natürlich IKEA, wo ich selber drin gearbeitet habe. Wir haben daran gearbeitet, wirklich zu gucken: Wie schaffst du es als Führungskraft, das auch in deinen wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Feedbackgesprächen mit drin zu haben? Nicht, dass es einmal im Jahr irgendwo einen Fragebogen gibt und dann irgendwas gemacht wird, sondern wirklich zu gucken, wie wir das kontinuierlich in die Richtung kriegen. Du musst da schon wirklich Sachen aufbauen. Dann gibt es natürlich alles, vom Vorschlagswesen, was irgendwo eine Postbox im alten Sinne ist, wo du einen Brief reinsteckst, bis zu dem, was wirklich möglich ist im Unternehmen und was Sinn macht. Da ist es, glaube ich, wirklich wichtig, dass man kommuniziert: Wo wollen wir hin mit diesen Themen? Aber auch: Wie hast du die Möglichkeiten?
Da musst du halt auch gucken, wie viel Freiraum gibst du den Mitarbeitern, aber auch den verschiedenen Führungskräften innerhalb des Unternehmens, um diese Sachen zu erarbeiten. Zusätzlich ist es, glaube ich, extrem wichtig heutzutage, dass du das Konzept „Scaling from the Edge“ nutzt. Also, wie guckst du wirklich, wie du dein Unternehmen weiterentwickeln kannst, mit Disruption als Beispiel. Wir haben innerhalb von IKEA damals geguckt: Wie können wir das Businessmodell ändern? Wie kann IKEA komplett anders arbeiten? Als Beispiel: Wir haben einen Test gefahren, wo du, anstatt dass du die IKEA-Möbel kaufst, ein Ticket am Eingang bezahlst, um in den IKEA-Store zu kommen, und du kriegst die Möbel umsonst. Einfach solche Sachen. Die kannst du aber nur wirklich am Rande des Unternehmens machen. Wenn du das dem Vorstand vorstellst, sind die meistens nicht so interessiert daran, weil das natürlich nicht den Cashflow bringt, den du haben willst. Aber das sind halt Themen, die du als Organisation angucken musst: Wo willst du hin? Wie arbeitest du mit den Mitarbeitern? Wie gibst du ihnen die Möglichkeit, das zu machen? Und das halt wirklich konzeptionell eingebaut in die Kultur, weil die Kultur im Prinzip komplett dagegen spielen kann, wenn du es nicht machst.
Die Illusion des 'Research Friday' und echtes Mitarbeiter-Empowerment
Ina: Und hast du auch den Freiraum, das zu machen? Jetzt mal mit diesem Beispiel: Immerhin hattet ihr den Freiraum, das zumindest mal zu durchdenken. Ob es sinnhaft ist oder nicht, iszt ja erst der nächste Schritt, aber allein die Möglichkeit, darüber nachzudenken, ist ja schon mal gut. Ich kenne es eigentlich von der anderen Seite her. Da wurde uns bei einem meiner vorherigen Arbeitgeber der monatliche „Research Friday“ als die Innovationsplattform geboten. Das Ziel war dann, genau an diesem Tag innovativ zu sein und irgendwie crazy Sachen zu machen. Da kam nie was dabei raus, weil ich kann ja nicht auf Befehl innovativ sein und sagen: „So, jetzt spare ich mir meine ganze Innovativität dreieinhalb Wochen lang zusammen und lebe die an einem dreiviertel Tag am Freitag aus.“
Jens Heitland: Ja, das geht gar nicht.
Ina: Ja, geht nicht. Und wenn du dann sozusagen durchgehend ein hartes Korsett hast, in dem es heißt, du musst performen, du musst die Arbeitsleistung erbringen, dann kannst du da gar nichts Neues mehr erfinden, oder? Da kannst du dir zwar überlegen, man könnte was besser machen, aber du bist am Abend so fertig, dass du gar nicht mehr auf die Idee kommst, das wirklich so zu formulieren, dass es passt. Insofern finde ich das schon ein klares Kulturthema, wie wir schon gesagt haben. Was mir besonders gefallen hat, Jens, ist: „Du kriegst, was du misst.“
Also, wenn du oben Ziele hast, die einfach nur darauf abfielen, dass du irgendwie deine Zahlen lieferst, dann ist es klar, dass ich als Unternehmen nicht innovativ sein kann. Und wenn ich auch, glaube ich, von oben sage – nehmen wir mal das KI-Thema, weil das, glaube ich, immer noch das Relevanteste ist gerade: Wenn du als C-Level sagst, wir wollen mit KI arbeiten, geben euch aber keine weiteren Vorgaben, was denn die Ziele davon sind, dann wird wohl auch nichts passieren, nehme ich mal an.
Jens Heitland: Ja, ein interessantes Beispiel von Facebook ist, glaube ich, jetzt ein paar Wochen alt. Die haben gesagt, wir messen unsere Mitarbeiter an den AI-Tokens, die die Mitarbeiter nutzen. Das heißt, die haben geguckt: Wie schaffen wir es, dass alle Mitarbeiter KI nutzen? Witzig war, die Mitarbeiter, die keine Lust darauf hatten, die haben dann irgendwelche Bots gebaut, die die ganzen KI-Tokens quasi im Hintergrund verbrennen.
Ina: Genau.
Jens Heitland: Ich glaube, es geht wirklich darum: Du musst es im Prinzip übersetzen für die Mitarbeiter und das ist, glaube ich, wirklich das Schwerste. Natürlich ist ein Unternehmen getrieben, Profit zu erzielen, das ist auch okay. Du musst halt gucken, wie du dieses Profitziel als Führungsetage so erklären kannst, dass es auch machbar ist, als Mitarbeiter dazu beizutragen. Ich glaube, dass das ganz oft wirklich ein Kommunikationsthema ist, was die Firmen nicht strukturiert haben oder was dann nicht kaskadiert wird innerhalb der verschiedenen Führungsebenen. Dann hast du eine Führungsebene, die blockiert das ganze Thema, weil sie sagt: „Ja, wir haben das schon immer so gemacht.“ Dann passiert einfach nichts in einem gesamten Strang oder ab einer gewissen Ebene, selbst wenn die Mitarbeiter wollen. Ich glaube, das ist das Schwierige, gerade in großen Unternehmen, das wirklich hinzukriegen.
Im Endeffekt geht es wirklich um Kommunikation und Empowerment der Mitarbeiter, die dann wirklich auch dazu beitragen können und wissen, wie, und dass du es dann halt messbar machst.
Wie KI die Rolle von Führungskräften zu Empathie verschiebt
Ina: Und das, was du eben so ganz nebenher gesagt hast, mit: „Ja, so alle ein bis zwei Wochen im Feedbackgespräch.“ Das habe ich mir gleich aufgeschrieben, weil in den meisten Unternehmen ist ein Feedback alle zwei Wochen weit weg von allem. Ich glaube, das ist genau bei diesem Thema, wie steuere ich, wie führe ich denn sowas, eben wichtig: sich als Führungskraft genau diesen Raum da zu nehmen und nicht nur einmal pro Quartal oder im Worst Case einmal im Jahr ins Feedback zu gehen, und sich auch wirklich die Zeit dafür zu nehmen.
Was du ja auch ganz oft hast, ist dieses: „Wir machen jetzt alle KI.“ Du hast es ja eben auch so ein bisschen gesagt. Ich gucke da immer ganz gern, es gibt so eine Changematrix, die man gern nutzen kann, wenn jemand was nicht macht. Was ist denn überhaupt der Grund dazu? Wo man dann sagen kann: Kennen, Können, Wollen, Sollen, Dürfen. Ich finde dieses Dürfen-Thema immer so schön. Dass ich sage: „Du musst jetzt aber hier mit KI bis Ende des Jahres das und das machen.“ Und dann komme ich mit meinem Aktenstapel und sage: „Aber das machst du noch kurz vorher und kannst du zwischendurch vielleicht noch mal hier hin.“ Das iszt, glaube ich, dieses Führungsthema, wo sich viele Unternehmen wundern: Warum kommt denn hier keine Innovation? Aber die Priorisierung von der Führungsebene, die passiert halt nicht. Die ist ja auch nicht so einfach, weil du hast es eben auch gesagt: Das Daily Business muss ja trotzdem laufen. Ich glaube, das ist schon immer so ein Thema, oder?
Jens Heitland: Ja, du musst es wirklich komplett integrieren. Ich lebe so ein bisschen in der Zukunft, weil ich natürlich mit Innovation jeden Tag zu tun habe und auch mit sehr großen Unternehmen. Was ganz interessant ist, wenn du wirklich mal guckst, was KI überhaupt alles machen kann in Zukunft: Wenn man wirklich ganz weit weg denkt, nicht von der Realität heute, gerade nicht in Deutschland, aber wenn du guckst, was möglich ist, wenn man so auf die Randbereiche guckt, was im Silicon Valley als Beispiel passiert, was die schon können und was die schon machen. Man sieht, dass ganz viele Managementaufgaben innerhalb von einer Organisation durch KI ersetzt werden. Das wird sicherlich noch ein paar Jahre dauern. Aber wenn man dann guckt zu deinem Thema, Ina: Was viel wichtiger ist für die Führungskräfte heute, ist nicht das Managen, also Taskmanagement und was musst du jetzt wann machen, sondern wirklich das Führungsthema. Weil das ist der einzige Unterschied, den wir wirklich dann als Menschen noch bringen können: die Empathie den Mitarbeitern gegenüberzubringen und sie dann weiterzuentwickeln, damit sie dem Unternehmen helfen und sich selber halt auch weiterentwickeln.
Ich glaube, das ist ein Riesenthema, was ganz viele Firmen unterschätzen, weil im Endeffekt ist es auch das gute Beispiel der Mitarbeiterführung. Wenn du als Führungskraft in egal welcher Etage das selber nicht machst, dann wird es kein Mitarbeiter, der an dich berichtet, machen. Da ist, glaube ich, so ein Riesenthema, zumindest sehe ich es, dass Führung sich komplett verändern muss und wirklich dahin gehen muss: Wie entwickelst du Mitarbeiter und wie fokussierst du dich auf den Menschen, anstatt – zurück zu unserem Bewertungsgespräch einmal im Jahr – irgendwie so eine Tabelle auszufüllen und zu gucken: „Hast du jetzt deine Ziele erreicht oder nicht einmal im Jahr?“ Das ist noch, zumindest was ich sehe, ganz weit weg von der Realität heute, aber ein Thema, das immer interessanter wird.
Ina: Das ist ja schon innovativ für einige.
Warum Führungskräfte KI verstehen müssen, um Innovation zu bewerten
Christian: Du hast da ein paar sehr, sehr kluge Sachen gesagt, Jens. Da bewegen wir uns in der Tat teilweise echt in der Zukunft, weil natürlich das ganze Führungsthema in die Innovation mit reinspielt. Du hast das auch ein bisschen angedeutet. Was mir teilweise fehlt – und jetzt mache ich mal den Bogen ein bisschen zu HR –, ist, dass wir verlangen oder erwarten, dass eine Führungskraft das Thema KI irgendwie voranbringt, aber gar nicht weiß, wie es funktioniert. Du kriegst dann das Mandat von oben: „Du musst jetzt was mit KI machen“, hast aber gar nicht die Zeit, dich selbst damit zu beschäftigen. Das ist das eine, die Zeitkomponente. Teilweise sehe ich es ja auch, dass sie sich vielleicht auch gar nicht damit beschäftigen wollen.
Dann ist aber die Erwartungshaltung da, dass jetzt alle Teammitglieder irgendwie was mit KI machen. Jetzt nehmen wir mal an, du hast dein Weekly oder Bi-Weekly Meeting, wo du dann über die Innovation sprechen sollst. Dann erzählt dir dein Kollege, deine Kollegin irgendwas, und du kannst es ja gar nicht einordnen, weil du nicht weißt, ob das gut oder schlecht ist, ob das jetzt in die richtige Richtung geht oder nicht, weil du selbst keine Ahnung davon hast, was du mit KI alles machen kannst. Ich glaube, das ist auch ein Selbstführungsthema. Weil wenn ich will, dass sich meine Leute mit irgendetwas beschäftigen, muss ich es vorher zumindest so weit verstanden haben, um eine gewisse Einordnung machen zu können. Ich muss jetzt kein Experte darin sein. Jetzt nehmen wir die Ina: Die Ina war lange meine Chefin, jetzt ist sie es zum Glück nicht mehr.
Ina: Und?
Christian: Ich hätte der Ina ganz viel vom Pferd erzählen können, was in Richtung Recruiting geht, weil es war nie dein großes Steckenpferd, sagen wir es mal so. Habe ich nicht gemacht, aber das ist halt das: Wenn du dann so einen großen Wissensgap hast, kannst du das gar nicht beurteilen, was dir unten erzählt wird. Dann läuft das Thema Innovation halt maximal aus dem Ruder, oder du läufst in so viele verschiedene Richtungen, dass letzten Endes nichts dabei rauskommt.
Das 'Immunsystem' der Organisation und HR am Entscheidungstisch
Jens Heitland: Ja, da ist es halt wichtig, dass du es als Gesamtorganisation angehst. Das ist gerade das Schwierige. Das Interessante ist immer: Du hast im Prinzip innerhalb von einem Unternehmen ein Immunsystem, was immer gegen die Zukunft arbeitet, weil es immer einfacher ist, in dem Heute zu bleiben. Weil das ist im Prinzip der Bequemstatus. Das heißt, das Unternehmen funktioniert einigermaßen und alle sind zufrieden. Dann kommt irgendwas von außen, was Stress macht. Das kann KI sein, das kann irgendwie ein Krieg im Mittleren Osten sein oder irgendwas anderes, was Banales, Lokales. Das Problem ist wirklich: Das Unternehmen muss sich wahrscheinlich in Zukunft sogar umstrukturieren.
Wie baust du eine Unternehmensstruktur, die wirklich agil ist? Und dann nicht von „Agile“, weil das diese Methodologie ist, sondern wirklich zu gucken: Wie baust du eine zukunftsfähige Organisation mit Technologie und mit den Veränderungen, die viel schneller werden als sag ich mal vor 20 Jahren noch oder 30 Jahren, wo ich angefangen habe zu arbeiten? Das ist, glaube ich, ein riesen HR-Thema. Das geht dann halt wirklich in Führungs- und Unternehmensstrukturen und Kultur. Das sind im Prinzip drei Themenblöcke, die die HR vorantreiben muss. Wobei ich halt sehe, mit den Unternehmen, mit denen ich jetzt gearbeitet habe in den letzten drei Jahren: Es gibt es nicht. Das heißt, diese Themen sind nicht auf der Strategie von HR, zumindest was ich gesehen habe. Ich weiß nicht, wie es bei euch in eurer Erfahrung ist.
Ina: Wenig. Das eine, also ich glaube, HR hinkt noch ziemlich hinterher, obwohl der Wille schon da ist. Ich hoffe, dass KI da in der Form hilft, dass sie dir – jetzt schon, wenn du es richtig machst und dich herantraust – einfach unfassbar viel operativen Scheiß abnehmen kann. Dann hast du Raum, um auch wirklich strategisch Richtung Menschen, Richtung Führung zu denken. Da fehlt es noch so ein bisschen an der Innovation in den HR-Teams, irgendwo zu sagen: „Ich nutze jetzt mehr, als ChatGPT als Google zu nutzen.“
Das ist ja das, was ganz, ganz viel passiert, sondern ich überlege mir: Wie kann ich meine Prozesse da automatisieren? Was kann KI mir da wirklich abnehmen? Ich nutze das gerade so viel, wie ich es kann, probiere dauernd neue Sachen aus. Eine klappt, drei klappen nicht, aber die eine, die dann klappt, die hilft mir halt schon weiter und das schafft mir Freiraum. Ich glaube, damit kann man dann wirklich in diese Führungsthemen gehen. Weil ich fand jetzt eben dein Beispiel, Christian, eigentlich ganz schön mit: Du hättest mir einen vom Pferd erzählen können im Recruiting. Ich habe ja als Führungskraft ehrlich gesagt gar nicht den Anspruch, dasselbe Detailwissen zu haben wie mein Team. Kann ich gar nicht. Je größer das Team, desto weniger habe ich die Chance. Genau dadurch kann das ja gut entstehen, dass man eine Ebene findet, wo man messen kann, wo man sprechen kann und die Erfolgsfaktoren gemeinsam formuliert und dann halt einfach laufen lässt. Dann wird es schön.
Jens Heitland: Ja, was Interessantes zu dem Thema oder eine Challenge, die viele HR-Teams haben: Die sind einfach auch nicht in den wichtigen strategischen Besprechungen mit dabei. Dann sind viele HR oder Chief HR, wie man es auch immer nennen möchte, die möchten natürlich gerne dabei sein, sind aber nicht so positioniert, dass sie gefragt werden, wenn es um Zahlen geht, und können einfach nicht die Sprache des CFOs oder der CEOs sprechen im Unternehmen. Ich glaube, das ist auch noch so ein Thema für HR: Wie schaffe ich es, an dem Tisch zu sitzen, wo Entscheidungen getroffen werden? Wie platziere ich mich da, damit ich auch diese People-Themen im Prinzip einbringen kann und dann die Strategie nutzen kann und die Unternehmensstruktur nutzen kann, um das Unternehmen voranzubringen?
HR muss mit Zahlen und Fakten überzeugen, nicht mit Glauben
Weil da ist ganz viel Wissen da. Aber wenn du nicht gehört wirst vom Vorstand oder vom CEO und COO, dann...
Ina: Christians Lieblingsthema, wo er dazu was sagt mit der Sprache.
Christian: Also, ich habe da einfach so... Das war jetzt für mich persönlich so ein nettes Beispiel. Ich kam in ein neues Unternehmen rein, ich hatte ein Meeting mit dem Managementteam zum Kennenlernen. Ich habe mir ein bisschen die Zahlen angeguckt, die haben sich unterhalten. Dann habe ich gefragt, warum der Runway so ist, wie er ist. Dann wurde ich erstmal ganz groß angeguckt, dass ich dieses Wort überhaupt benutze als HR. Ich meine das – also böse gesagt – die Schwelle war nicht hoch, um die gleiche Sprache zu sprechen.
Es iszt eigentlich mittlerweile so einfach, weil genau dazu kann ich dann auch schlicht ChatGPT benutzen in einer ganz einfachen Version: „Erklär mir mal XYZ für Dummies.“ Dann kann ich diese Sprache so schnell lernen. Also bei diesem Platz am Tisch – das kenne ich, seit ich angefangen habe vor, was sind es jetzt, 17 Jahren oder sowas im HR-Bereich: Immer wieder „HR braucht einen Platz am Tisch, HR braucht einen Platz am Tisch“. Ja, aber der wird dir halt nicht auf dem Silbertablett serviert. Wenn man sich aber ein bisschen einbringt, die richtigen Fragen stellt und ein paar Antworten hat, dann kommt er schon. Aber er kommt halt nicht so geflogen.
Ina: Ja, ja. Danke, du hast viel gesagt, was ich hätte sagen wollen, Christian. Insofern iszt das schon mal gut. Wenn ich mich wiederhole, tut es mir wirklich leid, aber das iszt wirklich ein Thema. Ich habe da erst vor Kurzem auch in einem Vortrag ein bisschen darüber gesprochen, dass es ja dann doch teilweise so iszt: Wenn wir jetzt – nehmen wir mal an, wir als HR – einen Platz an diesem Tisch haben, dann iszt es doch oft so, dass die Leute sehen, dass sich unser Mund bewegt, aber sie verstehen nicht, was wir sagen. Das geht aber in beide Richtungen.
Also das iszt schon ein gegenseitiges Problem und irgendwo in der Mitte müssten wir uns dann rein theoretisch treffen. Aber es kann halt nicht sein, dass wir immer glauben, etwas zu wissen, und wir glauben, dass, wenn wir das tun, es besser wird, aber keine Zahlen darunterlegen, warum wir das glauben. Mit Glauben allein komme ich in der Geschäftsführung halt echt nicht weiter. Da muss ich dann sagen: „Wir haben diese Zahlen. Die Ergebnisse aus den Zahlen werden so und so aussehen. Wenn wir das so weitermachen, verlieren wir in den nächsten 12 Monaten 30 % unserer Belegschaft, und dann kann man zusperren.“ Und dann legst du noch die Zahlen dahinter, was das umsatztechnisch bedeutet, und dann habe ich auch einen validen Case.
Das iszt es ja. Und das hast du gesagt, Jens: Es liegt nicht daran, dass wir es nicht können und dass wir das Wissen nicht haben. Es liegt einfach daran, dass wir uns nicht verständlich machen können. Dann stehst du da und dann heißt es: „Ja, die sagen irgendwas, aber da glaube ich nicht, dass die uns mit der Strategie irgendwie helfen können.“ Dann iszt man wieder in diesem Zyklus drin, wo nichts funktioniert oder wo wir uns unverstanden fühlen. Und dann sind wir doch wieder bloß irgendwelche ausführenden, administrativen Kostenstellen-Menschen.
Führungsteams brauchen Raum für Emotionen und Konflikte
Jens Heitland: Ja, das ist, glaube ich, nicht schwer, wie du gesagt hast. Im Endeffekt musst du, wenn du Chief HR bist und die Möglichkeit hast, mit dem Vorstand auf einer Ebene zu sprechen, das aber halt auch in deine Teams reinbringen. Wenn du irgendwo den Direktor oder Teamleiter Recruitment hast, der muss genau die gleiche Sprache sprechen mit den anderen auf der gleichen Ebene.
Wenn du das kontinuierlich machst als HR-Organisation innerhalb eines Unternehmens, wird das automatisch kommen. Aber es ist halt wichtig: Du musst dich erstmal selber platzieren. Du musst sagen: „Okay, ich will da hin. Ich setze mir jetzt die persönlichen Ziele, auch dahin zu kommen.“ Und dann halt auch zu gucken: Wie schaffst du es, das zu formulieren, wie du gesagt hast, und das kontinuierlich. Wenn du das über einen längeren Zeitraum machst, wird es immer funktionieren.
Ina: Wichtig ist den anderen Teil – also das eine sind Daten, Zahlen, Fakten, und das finde ich gerade im HR wirklich, wirklich wichtig. Das andere ist aber auch, wie ich finde, das macht auch eine Tür auf für die Themen, wo wir eigentlich noch mal wirklich helfen können, weil oft das Führungsteam so ein bisschen blind iszt. Gerade wenn es im Unternehmen mal kriselt, man vielleicht, was ja gerade auch viel passiert, Leute entlassen muss, passiert so eine Überobjektivierung mit: „Oh, wir müssen jetzt alle ganz professionell bleiben.“ Also nicht nur bei sowas, sondern eben mal grundsätzlich, wo ich zum Beispiel immer gerne mit reinbringe: „Hey, professionell, ja, aber ihr müsst auch Raum schaffen für Emotionen und gerade im Führungsteam für Konflikte, und nicht nur für Daten, Zahlen, Fakten.“
Es ist ja immer noch ein Team von Menschen hier. Da habe ich für mich festgestellt, dass seit ich so ein bisschen mehr Business-Sprache spreche, ich solche Themen auch viel einfacher wieder ins Unternehmen reinkriege. Dann heißt es: „Ach ja, oh, das macht ja vielleicht doch Sinn, auch über diese menschliche Ebene.“ Das ist ja das, was du eben auch gesagt hast, Jens: Ganz viel kommt jetzt mit AI, da wird es in Zukunft noch sehr, sehr viel mehr bringen. Aber gerade diesen emotionalen Teil von Führung, auch den, da verstecken sich viele davor.
Jens Heitland: Ja, was Interessantes: Zumindest was ich gesehen habe über die letzten Jahre, iszt, dass generell Führung als Thema immer drittrangig ist, meistens sogar. Und wieder um zu dem guten Beispiel zu kommen: Wenn die Top-Führungsetage von den Unternehmen nicht wirklich miteinander kann, was man sehr, sehr oft sieht, dann spiegelt sich das in der gesamten Organisation wider. Aber das Thema dann wirklich oben anzufassen und zu sagen: „Hey, wie schaffen wir es, dass 8 oder 12 Leute das gesamte Unternehmen leiten mit einer vernünftigen Führungsstrategie und halt auch auf humaner Ebene?“, das iszt so weit entfernt. Ich habe viel mit skandinavischen Firmen zu tun gehabt, natürlich weil ich da gearbeitet habe. Da ist das komplett anders.
Auch da ist nicht jeden Tag alles rosig, aber trotzdem hat Führung eine ganz andere Priorität als jetzt zum Beispiel im deutschen Markt, wo ich ja großgeworden bin. Da ist Führung meistens gar kein Thema oder einmal im Jahr, wenn man so ein Führungsseminar mit irgendeinem externen Coach oder Trainer macht. Aber es ist nicht wirklich ein strategischer Anker, den man nutzt, um das Unternehmen voranzubringen.
Ina: Ich habe zugehört. Ich bin angefragt worden zu einem Seminar für First-Time-Führungskräfte. Richtig gute Idee, also was da von dem Unternehmen kam, was die alle lernen sollen. Super gut. Habe ich ihnen ein Konzept gezeigt, und zwar eines, was nach meiner Meinung funktioniert für ein erstes Seminar. Und zwar: Wir sperren uns wirklich 5 Tage weg, plus es gibt Pre-Work, plus es gibt mehrere Coachings, und das Ganze zieht sich über 6 bis 7 Monate. Und dann kommt: „Ja, aber wir können schon pro Mitarbeiter so 1.500... also mehr also...“ Und dann heißt es: „Oh, aber 5 Tage ist auch lang.“ Ich habe dann gesagt: „Klar kann ich das jetzt zusammenschrauben und ein ganz tolles, spannendes eintägiges, zweitägiges Seminar machen.“
Aber so ein Thema muss ja auch nachwirken. Die kommen dann nach den 2 Tagen aus ihrem Seminar raus, und wenn du ein halbes Jahr später noch mal nachfragst: „Hä? Ja, da haben wir irgendwie mal... aber so richtig weiß ich es nicht mehr.“ Gerade auf dieser Top-Führungsebene nehmen sich diese Teams viel zu wenig Zeit. Die machen dann 2 Tage Offsite, da besprechen sie Business, Business, Business-Themen und gehen, keine Ahnung, nachmittags einmal segeln und abends trinken sie was. Dieses wirkliche Teambuilding, das passiert halt nicht. Wenn das da oben schon nicht passiert, dann tröpfelt es halt runter.
Die Zukunft der Führung: Sichtbarkeit, KI und der menschliche Faktor
Jens Heitland: Ja, was Interessantes: Das ist auch extrem sichtbar von außen. Ich habe ja viel mit externer Kommunikation zu tun, mit den Unternehmen auch, und man denkt immer, das ist nicht sichtbar. Trotzdem ist es sichtbar. Selbst wenn du alleine die LinkedIn-Profile des Managementteams anguckst, siehst du, wie die kommunizieren. LinkedIn ist jetzt Social Media, aber im Endeffekt trotzdem ein Kommunikationskanal, den du nutzen kannst oder nicht, und wie du dich darstellst oder nicht. Auch intern die Mitarbeiter sehen das natürlich in den meisten Unternehmen.
Dann kannst du natürlich das Gleiche irgendwo in TikTok oder in Instagram machen. Aber als Beispiel jetzt LinkedIn: Du siehst, wie Managementteams extern kommunizieren, und das spiegelt auch das Interne wider. Dessen sind sich ganz viele Firmen gar nicht bewusst, wie sehr sichtbar das ist. Mit KI in Zukunft noch viel mehr, weil KI kann da im Prinzip alles analysieren, wenn es dann tiefer darein geht. Ich glaube, das ist ein Thema, wo generell das Führungthema so wichtig ist in Zukunft. Wie wir schon gesagt haben, die Unternehmen müssen das einfach jetzt angehen, um in Zukunft da zu sein, wenn KI wirklich auf dem Level ist, wie sagen wir Silicon Valley heute schon ist. Das sind noch 2-3 Jahre, in Deutschland vielleicht 5, aber es kommt.
Christian: Da stellt sich halt die Frage, ob wir mit den Führungsthemen da wirklich hinterherkommen. Das ist jetzt ein komplett anderes Thema, das wir da aufmachen könnten mit Führungskultur. Ob Führung nur ein Titel ist oder ob es eine Rolle ist, oder ob Führung on top kommt oder nicht zum Daily Business – das iszt eine komplett andere Diskussion. Das Fass sollten wir heute nicht mehr aufmachen, ich formuliere es mal so. Aber ja, das zeigt ganz gut, wie eng verflochten diese Themen alle sind.
Wir haben mit Innovation angefangen, jetzt sprechen wir über Führung, KI ist irgendwo in der Mitte mit drin und vorne und hinten. Das ist schon ein Thema, das man nicht mehr auseinanderdividieren kann. Je technologischer die Arbeit wird – und das wird es in unserem Bereich, in dem wir uns bewegen –, desto einen größeren Faktor spielt der Mensch wieder. Genau das, was auch du gesagt hast: Dieses Menschliche wieder zurückbringen in den Arbeitskontext, das, glaube ich, ist sehr, sehr wichtig. Jetzt sind wir schon relativ weit fortgefahren in der Zeit, insofern würde ich euch beide jetzt noch mal bitten, so ein schmissiges Endstatement rauszuhauen, wie ihr denn denkt, dass man Innovation und Führung irgendwie zusammenbringen kann. Ina, du darfst anfangen.
Ina: „Raum“ wäre, glaube ich, so das Stichwort, was ich da reinnehme. Bewusst Raum geben für Führung und Raum geben für Innovation. Eben nicht im Alltags-Trott um 13 Uhr, wenn das Hirn schon blank ist, sagen: „Jetzt produziere mal Innovation“, sondern bewusst den Raum dafür geben, dass das überhaupt passieren kann.
Christian: Cool. Jens, du hast das letzte Wort.
Jens Heitland: Ich muss natürlich meine Tagline nutzen. Ich nutze das Thema und nenne es „Human Innovation“. Also, wenn du als Unternehmen Innovation nicht als Technologie siehst, sondern als Mensch und Menschlichkeit, was ja „human“ im Endeffekt ist, und das voransetzt anstatt der Technologie. Ich glaube, dann wird ein Unternehmen das komplett anders angehen, als wenn du die Technologie in die Front setzt.
Christian: Mhm, cool. Das gibt uns sogar noch was zum Denken. Sehr, sehr schön. Haben wir dann alle noch genug Zeit in den nächsten Tagen und Wochen, darüber nachzudenken, weil es super cool iszt. Danke Jens, dass du dir auch die Zeit genommen hast, mit uns zu sprechen, und damit würde ich diese Unterhaltung für heute sozusagen zum Ende bringen. Vielen Dank für das sehr, sehr angeregte Gespräch, und ich wünsche euch noch einen schönen Tag. Bis dann, ciao.
Jens Heitland: Ciao.
Christian: Das war es für heute.